Se você está desenhando o plano para não cumpri-lo – e eu já vi muitas empresas fazerem isso -pode parar já. Porque, no final do dia, gestor não pode colocar a culpa em ninguém
Costumamos dizer que vendas resolvem todos os problemas, o que não significa que elas se bastem. Mas uma coisa é fato: a empresa pode ter um bom controle contábil, um sistema de gestão eficiente e um plano de negócios redondo – competências matadoras para manter o desempenho no longo prazo -, mas negócio algum acontece se não conseguir vender. Nenhum.
Por isso, listei aqui lições básicas de vendas que qualquer empreendedor, em qualquer negócio, precisa conhecer. E vai assim:
1. Não leva jeito para vendas? Busque quem tenha
O empreendedor precisa entender e reconhecer quando não possui tal competência e trazê-la para dentro, desde o começo.
Cansei de ver empresas com excelentes produtos, mas que não sabem comercializá-los. O time, muito mal administrado do ponto de vista comercial, acaba seguindo o discurso que o dono acredita ser bom e, assim, tece argumentos que não interessam a ninguém, ou que cobrem as vantagens e os benefícios concretos daquela oferta.
Imagine só uma loira baixinha, de lindos olhos azuis, que só anda de óculos escuros e acha que está arrasando, quando na real está tapando um dos seus maiores trunfos e passando despercebida. Ou então uma morena formosa, de pernas torneadas e bronzeadas, que veste calça jeans e decotão. Quando o time de vendas é contagiado pela miopia do gestor, cai nessa cilada todos os dias.
Vendedor sabe realçar as qualidades do produto que irão convencer alguém a comprá-lo. Além disso, é um bicho com ego lá em cima – ele toma não e não cai. Diferentemente do dono, que vai ficar louco da vida se levar uma crítica. É como o pai que não enxerga que o filho é gordinho e acha um absurdo quando a menina que prefere os bombadinhos dá um fora nele.
Zelo de dono não tem espaço no território da venda. Se o fundador não tem esse desprendimento e a perseverança do vendedor, precisa contratar alguém que possua essas habilidades.
2. Ó, céus: oncotô? Onqueuvô?
Para quem está perdido, qualquer caminho serve. Você até pode chegar lá empurrado pela força da maré, mas não está se guiando.
Não importa a competência do fundador ou gestor, ele deve possuir objetivos comerciais claros. E então se questionar: “O quanto eu preciso produzir para chegar lá? Bom, quero vender para cinco empresas, então preciso de uma lista de 40 contatos. Temos? Beleza, dá para marcar 30 reuniões no mês? Não? Dá para ser 20?”.
3. O empreendedor bunda mole…
Existem empreendedores mais agressivos, outros menos, mas é preciso tomar cuidado para não lançar âncoras no negócio.
Uma vez, tive contato com uma fabricante de barcos que queria criar uma rede de concessionárias da marca, como faz a indústria automobilística. Perguntei ao dono qual era o seu objetivo de faturamento. “Seis barcos no ano tá ótimo”, ele me disse, o que de cara já entendi como um número baixo demais para alguém se interessar em ser comissionado pela venda.
Qual o problema de vender apenas seis barcos? Se a lucratividade da venda do barco mantém os empregados e pagam as contas, nenhum. Mas o que impede o sujeito de planejar a empresa para formar uma rede maior de distribuição, projetar a venda de dois barcos ao mês, dobrar o time de 5 para 10 funcionários, redefinir os prazos de entrega para dar conta da produção…?
É como alugar um escritório de 50 metros quadrados que comporta quatro estações de trabalho para faturar no máximo 200 mil reais ao ano, quando poderia estruturar um negócio com 10 pessoas para fazer o dobro disso. O dono adequa a empresa ao que acredita estar bom, porque ele acha que não precisa de mais.
Apresento a você o empreendedor medroso. Ele cria um fator limitador ao crescimento, um número conformista. Conheço revendas que têm o mesmo tamanho há 10 anos. “Não, assim tá bom, se aumentar demais já fica mais difícil, dá mais trabalho”. E eu penso: “Cadê o empreendedor de verdade, aquele acostumado a batalhar, produzir, buscar mais em troca de algum risco?”.
4. …e o empreendedor cegamente otimista
É muito importante que você tenha convicção do que está fazendo. “Quero faturar 50 mil. Beleza, vamos vender para 20 empresas no primeiro mês”. Está certo…mas você acredita mesmo nessa meta? Ou esse é o número que você precisa e, para atingi-lo, todo o mundo vai ter que se virar?
Ao mesmo tempo em que não pode jogar âncoras, o líder precisa ser de realista a pessimista quando monta a sua estratégia de vendas, porque Excel aceita qualquer número. O plano de negócio pode ter ficado lindo: o gestor fatiou as metas de vendas direitinho por mês, dia e vendedor, viu que tem bons contatos para abordar e marcar reuniões e contratou um time fera. Mas dá para fazer 2 mil chamadas em um dia? “Ah, vai dar tudo certo, nós ‘vamos estar fazendo’ o número”.
Se você está desenhando o plano para não cumpri-lo – e eu já vi muitas empresas fazerem isso -, pode parar já. Porque, no final do dia, gestor não pode colocar a culpa em ninguém.
Empreendedor tem que ser ousado, correr riscos, mas com coerência. O que é preciso? E o que eu preciso para ter o que é preciso?
5. Quanto vendeu? Ah, um montão
Gestor de vendas é um nome burocrático. Na prática, você deve ter alguém que se preocupe não só em fechar negócio, mas observar se as oportunidades criadas estão de acordo com o que a gestão da empresa definiu.
Eu me lembro de um filme dos Flintstones em que Fred, o chefe da família, faz a apresentação de um plano de aumento de vendas no trabalho. Os colegas questionam como ele realizará essa estratégia. “Doing a bunch of calls” (ou “fazendo um montão de ligações”), ele diz. “E em quanto tempo?”, perguntam. “In a bunch of hours” (“em um montão de horas”), ele retruca.
Não adianta só mostrar o esforço, tem que mostrar o resultado. ‘Um monte’, ‘bastante’ e ‘pra caramba’ de nada adiantam na medição do desempenho comercial. Vendedor diz: “Ah, estou ligando bastante”. Mas quem está aferindo isso? Você precisa vender 45 mil reais? Legal, então precisa de 30 oportunidades no forecast. Destas, 15 devem estar acima de 10 mil reais, outras 10 entre 5 e 10 mil, e as 5 restantes abaixo de 5 mil. Se é um vendedor sênior, por exemplo, ele deve trazer mais negócios da primeira fatia do que os outros.
Vendas necessita de métrica quantificável e acompanhamento de indicadores. E o gestor comercial deve fazer a lição de casa. “Fez poucas ligações? Faça mais”, ele diz. “Mas quantas mais?”, pergunta o vendedor. “MAIS, faça MAIS!”, ele responde. Assim, não, amigo…assim, não.
6. Empreendedor X Gestor
Chegou uma hora, aqui na Securisoft, em que eu me dei conta de que a empresa havia ficado maior que o Eduardo. Em outras palavras, o que eu melhor sabia fazer, gerir vendas, carregava só um lado do piano. Então, chamei uma consultoria para profissionalizar os registros contábeis da empresa e dar mais sustentação ao nosso plano de crescimento a longo prazo.
Eu tive que aprender com algumas pessoas o que era preciso para crescer. E não adianta querer assumir uma competência que você não tem, porque você vai fazer errado.
Vendas resolve mesmo todos os problemas, desde que você saiba quais são e como aniquilá-los.
Por Eduardo D'Antona
FONTE: http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/5-licoes-de-vendas-que-todo-empreendedor-deve-saber/86733/
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